CIO 067 - IT-Transformation erfolgreich gestalten mit Hilfe des IT-Projektportfoliomanagements - id cubic

Die Sichtweite bei komplexen IT-Transformationen ist oft begrenzt. IT-Transformationen können sehr umfangreich in Ihren Abläufen und häufig sehr unternehmensindividuell sein. Mit Hilfe des IT-Projektportfoliomanagements kann die operative Umsetzung der IT-Transformation und damit verbundene Projekte strukturiert, bewertet und nach dem größten Mehrwert für das Unternehmen hin eingeplant werden. Das IT-Projektportfoliomanagement ist damit ein Steuerungsinstrument im strategischen IT-Management.

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Folgende Aspekte werden in der Podcast-Folge besprochen:

Auslöser und Phasen von IT-Transformationen (00:30)
Natur der IT-Transformation (evolutionäre vs. revulutionäre Transformation) (00:00)
Der Werkzeugkasten des IT-Projektportfoliomanagements (00:00)
Aufbau eines IT-Projektportfolios (00:00)
Bewertungskriterien im IT-Projektportfoliomanagement (00:00)
Vorteile für CIOs und IT-Manager durch das IT-Projektportfoliomanagement (00:00)

Viel Spaß beim Hören des Podcasts. Ich freue mich, wenn Sie ein kurzes Feedback hinterlassen, wie Ihnen die Folge gefallen hat und Sie mit diskutieren.

Transkript

In der heutigen Folge geht es um die IT-Transformationen und darum, wie sie erfolgreich gestaltet werden können mit Hilfe des IT-Projekt-Portfolio-Managements. Zunächst mal möchte ich auf die Auslöser und den Prozess für IT-Transformationen eingehen, dann auf die Natur der IT-Transformation, dann auf das IT-Projekt-Portfolio-Management als solches, was Ihnen dieser Werkzeugkasten und diese Methoden ermöglichen. #00:01:04.3#

Und dann auch darauf, wie Sie die Projekte im Rahmen des IT-Projekt-Portfolio-Managements bewerten können. Also zunächst zu den Auslösern und den Prozessen für die IT-Transformationen. Diese sind immer vielfältig. Da gibt es ganz viele verschiedene Wege, die Unternehmen nehmen. Was man aber sagen kann, ist, dass es sich in den meisten Fällen um 4 Phasen handelt. Also die 1. Phase ist in der Regel immer ein Auslöser, dass man irgendwo einen Auslöser für eine Transformation hat oder auch für eine strategische Richtungsveränderung. Das habe ich genauer in der Folge 65 beschrieben, das war eine Hörerfrage, da können Sie gerne nochmal reinhören. Da geht’s also um äußere Einflüsse wie Wettbewerbsveränderungen, die sich da ergeben, interne Veränderungen wie M & A Transaktionen oder Eigentümerstruktur, die sich vielleicht verändert. All das kann einen strategischen Richtungswechsel bedeuten und auch auslösen. Und das ist in der Regel so die 1. Phase eigentlich dieser Transformation, die man berücksichtigen kann. #00:02:01.2#

Weil da wird im Grunde der Grundstein gelegt. Dann haben wir die Phase 2. Das ist dann die Ausgestaltung dieses strategischen Richtungswechsels in der Regel, also die Erarbeitung einer neuen Strategie. In der Regel auch vielleicht die Erarbeitung einer neuen IT-Strategie. Dazu können Sie gerne mal in die Folge 12 hören, was an Bausteinen in so einer IT-Strategie vorhanden sein sollte. Wenn diese strategische Planung soweit erfolgt ist, also das, was man im Grunde dann sich als strategische Ziele festsetzt, dann gibt es in der Regel auch strategische Projekte, die dann darauf folgen, also man möchte das auch umsetzen. Die bedürfen in der Regel, das kennen Sie alle, kleinere oder größere IT-Investitionen. Und darauf möchte ich gleich nochmal genauer im Detail eingehen. Zunächst mal ist es dann aber in der Phase 3 so, dass das Ergebnis dieser Strategieüberlegungen immer in einer IT-Roadmap mündet. In der Regel ist das so, da können Sie gerne nochmal in die Folge 46 reinhören. #00:03:01.8#

Da geht’s auch um die Operationalisierung der IT-Strategie. Das heißt also, man möchte im Grunde im Ergebnis eine IT-Strategie-Roadmap haben, wo man sagt: Das sind die strategischen Projekte, über diesen und jenen Zeitraum sollen die laufen. Das ist im Grunde der Fokus der heutigen Folge, die Phase 3, und die gleich noch kommende Phase 4. Wie komme ich eigentlich zu dieser Roadmap? Wie kann ich eigentlich die strategischen Projekte so einplanen mit den operativen Projekten, die man sowieso noch hat in der IT, dass ich eben auf eine Roadmap komme, die auch praktikabel ist, die erstmal zumindest schon in der Planung auch die Chance hat so umgesetzt zu werden. Weil Sie kennen das alle: Man kann natürlich viel planen. Wenn man eigentlich den Zeitpunkt der Planung schon weiß, dass es unrealistisch ist, dann macht das natürlich wenig Sinn. Mir geht’s darum, Ihnen einen Werkzeugkasten an die Hand zu geben, dass Sie einfach sagen können: Ich kann das mal abklopfen. #00:03:58.9#

Ich kann mal checken vielleicht mit den und jenen Werkzeugen, wie ich diese IT-Roadmap erstellen kann, so dass sie zumindest, wenn man startet, die Chance hat so umgesetzt zu werden. Die Phase 4, auf die ich noch eingehen möchte, das ist dann wirklich die Umsetzung, also das ist, wenn ich quasi den Fahrplan einmal habe, dann gehe ich im Grunde in diese längere Phase der Umsetzung. Das sind meist mehrere Jahre. Auch das ist Fokus dieser Folge. Weil dieses IT-Projekt-Portfolio-Management, das brauchen Sie, um diese initiale Roadmap aufzusetzen, das brauchen Sie aber auch immer wieder fortlaufend. Also das ist nicht so, dass Sie das einmal aufgesetzt haben und dann läuft das quasi wie auf Schienen von alleine, sondern das ist im Grunde so ein Werkzeugkasten, womit Sie immer agieren können und justieren können auch vor allen Dingen. Bevor ich auf diese Phase 3 und Phase 4 jetzt nochmal im Detail eingehen möchte, möchte ich nochmal die Natur der IT-Transformationen beleuchten. Weil da habe ich in meiner Zeit immer wieder zwei verschiedene Lager, so nenne ich es jetzt mal, so festgestellt. #00:05:00.9#

Einmal sind die Unternehmen, die sehr, sehr innovativ sind, die immer sehr, sehr weit vorne sind, die auch sehr, sehr viel IT-Investitionen tätigen, die wissen, dass das ganz, ganz wichtig ist, wo Sie als CIO im Grunde da auch sehr, sehr viel Arbeit leisten, dass man im Grunde immer auf dem neuesten Stand der Technik ist oder auch IT-Investitionen tätigt, wenn man sie tätigen muss. Und die haben meistens, selbst wenn es größere Transformationsprojekte sind, haben die so eine Art evolutionäre Weiterentwicklung. Also selbst, wenn die Transformationsprojekte sehr, sehr groß sind, ist das aber eher sowas, wo man sagt, man geht da einfach den nächsten Schritt. Auch das sind große Projekte, auch die wollen alle gemanagt sein, auch die brauchen ein Projekt-Portfolio-Management. Aber das ist eben so ein bisschen evolutionär. Und dann hat man die zweite Kategorie, das sind so die Unternehmen, die eher in der Vergangenheit vielleicht nicht unbedingt immer so einen Riesenfokus auf IT gehabt haben. Auch teilweise durch ihr Geschäftsmodell bedingt ist das einfach nicht so im Fokus gewesen. #00:06:01.3#

Und die jetzt in den letzten zwei Jahren merken, oh, wir müssen da aber eigentlich eine ganze Menge tun. Vielleicht findet sich da der ein oder andere von Ihnen, die jetzt zuhören, da wieder. Die haben einen erheblichen Investitionsstau. Und da muss man sich auch die Frage stellen bei der Transformation: Nehme ich jetzt diese evolutionären Schritte, also nehme ich jetzt all die Stufen mit, die die anderen Unternehmen in den letzten, sag ich mal, fünf bis zehn Jahren vielleicht gemacht haben? Oder sage ich: Nein. Ich mache jetzt eine große Transformation, ich springe jetzt vielleicht, überspringe vielleicht auch die eine oder andere Technologie und gehe direkt auf den Status quo oder auf das, was mich dann noch innovativer macht für die Zukunft. Das heißt, da reden wir eher von revolutionärer Weiterentwicklung. Das sind in der Regel sehr, sehr große Transformationen mit sehr, sehr, sehr vielen Änderungen auch an Prozessen, an Strukturen, an organisatorischen Aufbauten. Da sind sehr, sehr viele Projekte drin. Das heißt, wenn Sie jetzt quasi meine folgenden Ausführungen hören, denken Sie immer so ein bisschen an diese zwei verschiedenen Kategorien. #00:07:01.4#

Ich werde da auch immer mal wieder drauf eingehen. Das ist natürlich auch so ein bisschen anders. Also wenn ich jetzt, Sie als CIO in einem Unternehmen bin, wo die IT einen hohen Stellenwert hat, wo ich relativ stark auch agieren kann, wo ich IT-Investitionen tätigen kann, auch über die letzten Jahre immer schon konnte, dann sind Sie auf einem anderen Stand als jetzt ihre Kollegen, die vielleicht da immer noch ein bisschen stärker argumentieren müssen und vielleicht nicht die ein oder andere Investition tätigen konnten. Für beide gilt aber: Das IT-Projekt-Portfolio-Management ist dieser Werkzeugkasten, der sie durch diese sowohl revolutionäre als auch evolutionäre Weiterentwicklung bringen kann. Dazu möchte ich zunächst mal noch so ein bisschen drauf eingehen. Projekt-Portfolio-Management klingt jetzt erstmal vielleicht so ein bisschen unhandlich als Begriff. Was steckt eigentlich dahinter? Erstmal, Sie kennen alle die Definition des Projektes, also es ist ein einmaliges Vorhaben, es ist irgendwo mit einer gewissen Komplexität behaftet. #00:08:00.5#

Meistens sind verschiedene Abteilungen betroffen, externe Partner, komplexere Schnittstellen, die entwickelt werden und so weiter. Was ich aber feststelle in den Projekten, ist häufig, dass das auf den Ebenen im Unternehmen unterschiedlich bekannt ist das Thema Projektdefinition. Also häufig ist es so, dass die IT-Mitarbeiter, die tatsächlich unten operativ arbeiten, die sagen: Oh! Ich habe so viel Tagesgeschäft, ich kann das jetzt gerade nicht machen, da jetzt noch ein Projekt und da jetzt noch ein Projekt. Das heißt, als erstes empfiehlt sich immer mal die Definition zu klären: Was ist eigentlich Tagesgeschäft? Was ist vielleicht auch Prozessgeschäft? Also wo laufen Prozesse einfach automatisiert ab, wo der IT-Mitarbeiter vielleicht morgens mal ins Monitoring gucken muss, aber jetzt nicht unbedingt so viel machen muss? Was hat er als Tagesgeschäft? Also was sind eigentlich so diese laufenden Aktivitäten, die man in der IT hat? Und wie viel Zeit bleibt einem IT-Mitarbeiter dann eigentlich noch fürs Projektgeschäft? #00:08:58.0#

Das ist wichtig zu wissen, weil wenn Sie das haben, haben Sie eigentlich die verfügbare Projektzeit. Und dann können Sie im Grunde auch priorisieren. Wenn Sie jetzt sagen, ich habe ein Team von, ich sage jetzt mal irgendwas zwischen zehn und 30 IT-Mitarbeitern, dann gucken Sie einfach mal, wie viel hat denn eigentlich so jeder, mal so Pi mal Daumen, an verfügbarer Zeit für Projekte? Dann kommen Sie im Grunde schon mal auf Projektstunden. Dann macht eigentlich erst ein Projekt-Portfolio Sinn. Weil wenn Sie wissen, wie viel Kapazitäten Ihre Mitarbeiter frei haben für Projekte, also „frei“ in Anführungsstrichen, überhaupt erstmal für Projekte vorgesehen sind, weil wenn die im Grunde nicht mehr das Server-Monitoring machen oder nicht mehr irgendwelche anderen Tagesgeschäftsaufgaben, dann bleibt vielleicht was anderes stehen, dann haben die auch nicht mehr so viel Zeit. Und deswegen diese Zeiten erstmal analysieren, was ist da verfügbar. Und wenn Sie das haben, dann macht‘s Sinn sich um das Projekt-Portfolio als solches zu kümmern. #00:09:55.4#

Das Portfolio von Projekten ist im Grunde dieser Werkzeugkasten, der Ihnen ermöglicht, die verschiedensten Projekte, die Sie haben, seien es die strategischen, die operativen, nach dem Nutzen und nach der bestmöglichen Umsetzbarkeit fürs Unternehmen im Grunde zu strukturieren. Also da gehen Sie danach: Was bringt dem Unternehmen den höchsten Mehrwert? An welcher Stelle macht es wirklich Sinn? Was ist der Wertbeitrag? Was ist vielleicht auch die Zeitplanung dahinter? Dass Sie im Grunde da nach dem Unternehmen schauen und gucken: Wie kann ich mit den begrenzten Ressourcen, die ich nun mal habe, das Maximale rausholen? Da hilft es eben, jedes Projekt einzeln mit einem Steckbrief mal zu versehen, mal die Projektbudgets dahinter zu schreiben, mal so eine grobe Bewertung zu machen, und eben dann zielgerichtet zu steuern. Also welche Mitarbeiter können eingebunden werden für welche Projekte? Häufig ist das so, Sie kennen das, Sie haben irgendwie drei Projekte und in allen drei Projekten muss Herr Müller mithelfen oder Frau Meier. Und jetzt ist: #00:10:58.1#

Genau diese zwei Mitarbeiter, die brauchen Sie halt in all diesen Projekten. Die können aber nicht gleichzeitig alles Mögliche machen, sondern das muss man dann eben vielleicht so ein bisschen aufteilen. Und genau dafür hilft das nämlich. Wichtig ist mir an der Stelle: Wir sind jetzt quasi bei der Phase 3, von der ich eben sprach, wir sind jetzt also bei der Initialisierung der IT-Roadmap, das heißt, das machen Sie ganz am Anfang einmal. Und dann aber bitte auch immer mal in regelmäßigen Abständen, weil die Projekte werden dann nicht weniger in der Regel, sondern im Laufe der Zeit kommen immer wieder neue Projekte dazu. Dann macht es Sinn, dass Sie quasi nochmal so einen Schritt zurückgehen, nochmal schauen: Wie ist das neue Projekt? Wie priorisiert sich das ein in die bestehenden? Dann muss ich vielleicht auch das gesamte Projekt-Portfolio repriorisieren, so dass ich eben zu einer dann wieder neuen Roadmap komme, also einer Roadmap x.0 sozusagen. Und habe dann auch die Möglichkeit, wenn ich neue Anforderungen bekomme, auch vielleicht das eine oder andere Mal abzuspringen und zu sagen: Das ist jetzt so eine große Anforderung, da muss ich vielleicht nochmal gucken, wie sich das mit der eigentlichen Strategie verträgt. #00:12:03.2#

Also da hat man immer wieder auch so Absprungpunkte, wo man nochmal Strategie-Reviews machen kann. Das wäre eigentlich so wichtig, dass man an der Stelle eben guckt, wie man die neuen Anforderungen auch da reinbringt. Und jetzt zu dem eigentlichen Bewerten des Projekt-Portfolio-Managements. Wie mache ich das? Ich hatte eben schon gesagt, wichtig ist an der Stelle der Wertbeitrag. Also ich muss den Wertbeitrag fürs Unternehmen im Blick halten und ich muss im Blick halten, welche Ressourcen, Mitarbeiterkapazitäten und so weiter habe ich zur Verfügung, sei es Geld, Mitarbeiterkapazitäten. Also alles Mögliche, was Sie an Ressourcen da betrachten müssen, vielleicht auch Verfügbarkeit externer Partner, ähnliches, alles, was da eben mit reinspielt. Wie gesagt, das ist mal eine Sichtweise darauf. Es muss nicht unbedingt 100 % für Ihr Unternehmen passen, aber es ist einfach mal eine Sichtweise, die ich mit Ihnen teilen möchte, wie ich mich dann diesen Fragestellungen auch immer nähere in den Projekten. #00:13:01.4#

Dass man mal sagt: Wie kann man eigentlich das Projekt bewerten im Hinblick auf die Auswirkungen auf den Fachbereich? Also da können Sie quasi so ein Punktesystem entwickeln, wo Sie einfach jedes Projekt, wenn Sie das bekommen, den Steckbrief bekommen, erstmal fragen: Was sind die Auswirkungen auf den Fachbereich? Hilft dem das, macht dem das Leben leichter, macht dem das Leben stark leichter? Auswirkungen auf die IT, das ist auch nicht zu unterschätzen. Weil da kommen dann immer so ein paar Sachen rein: Macht Ihnen das die Arbeit doppelt so schwer oder erleichtert es auch bei Ihnen vielleicht administrative Tätigkeiten oder bringt das irgendwo auch einen Benefit? Also vielleicht an der Stelle sei auch nochmal gesagt: Bitte für alle Projekte, die IT-Bezug haben. Auch die internen IT-Projekte, alle in dieses Portfolio so mit einplanen. Dann die dritte Frage, die man sich stellen kann, ist: Was hat das eigentlich für strategische und innovative Auswirkungen, das Projekt? Also ist das quasi so strategisch wichtig? #00:13:59.4#

Brauche ich das für zukünftige Wettbewerbsvorteile? Dann der nächste Punkt, der vierte Punkt, wäre die rechtliche und die Risiko-Auswirkungen. Auch das ist wichtig. Viele Unternehmen haben bestimmte Rahmenbedingungen, in denen sie sich bewegen. Natürlich haben wir alle die gewissen rechtlichen Rahmenbedingungen, aber manche haben halt noch zusätzliche regulatorische Fragestellungen. Auch da kann man das vielleicht dann nochmal ein bisschen mehr gewichten. Auf die Gewichtung gehe ich gleich noch ein. Und dann haben wir die wirtschaftlichen Auswirkungen. Das ist der letzte Punkt. Da kann man eben gucken, wie ist so das Kosten-Nutzen-Verhältnis? Was sind so vielleicht bestimmte Sachen, die man berücksichtigen kann? Wenn man jetzt nochmal alle aufzählen will: 1. Punkt, Auswirkungen auf den Fachbereich, Business Alignment. 2. Punkt, Auswirkungen auf die IT, also IT-Alignment. 3. Punkt, strategische und innovative Auswirkungen, Strategic Impact und Innovation. 4. Punkt, rechtliche und Risiko-Auswirkungen, Legal & Risk Impact. #00:15:00.5#

Und der 5. Punkt, wirtschaftliche Auswirkungen, also Cost & Beneficial Impact. Ich hatte es gerade schon angedeutet: Jetzt haben Sie quasi das Projekt, haben es bewertet nach diesen Reglements, und dann bekommen Sie eine gewisse Punktzahl. Diese Punktzahl, das können Sie vorher natürlich auch ein gewisses mit steuern. Also wenn Sie so ein Projekt-Portfolio-Management aufsetzen, ist halt die Frage: Wie gewichtet man diese Faktoren? Welche Fragen stellt man in diesen Kategorien? All das ist natürlich total individuell, kann man jetzt auch nicht verallgemeinern. Da ist genau die Frage, dass Sie das entwickeln für Ihr Unternehmen und da eben genau die Fragen stellen, die Gewichtungen festlegen, womit Sie für Ihr Unternehmen natürlich dann auch die richtigen Entscheidungen treffen können. Und so ein Projekt-Portfolio-Management hat mehrere Vorteile auch für Sie als CIO und IT-Manager. Sie kommen nämlich aus dieser Schleife raus, dass die Leute immer sagen: Ja, das hat sich da einer in der IT überlegt. #00:16:00.1#

Die priorisieren da immer den Fachbereich A und uns mögen die nicht. Und deswegen werden unsere Projekte nicht schneller gemacht. Die Diskussion kennen Sie wahrscheinlich. Und genau diese Diskussionen, die hat man, wenn man sowas macht, nicht mehr, weil es gibt eben diese Bewertung. Und dann gibt’s auch eine entsprechende Zeitplanung auf Basis dieser Priorisierung. Und eben kann man dann auch natürlich im Grunde in Diskussionen mit den Fachbereichen und auch mit der Geschäftsführung viel klarer argumentieren, warum man jetzt was vorschlägt und das eben soundso vorsieht. Das ist auch immer so ein bisschen unternehmensspezifisch, sage ich mal, wie man das händelt. Es gibt Unternehmen, die ich kenne, die händeln das quasi so in CIO-Hoheit. Also da hat der CIO eine Stabsstelle, IT-Projekt-Portfolio Manager oder weiß ich nicht, zwei, drei, je nachdem wie groß das Unternehmen ist. Und die kümmern sich eben um genau dieses Portfolio. #00:16:59.3#

Oder es gibt wie so eine Art IT-Gremium, wo auch Vertreter des Fachbereiches mit dabeisitzen, um eben genau diese politischen Diskussionen so ein bisschen da auch in den Griff zu bekommen, direkt Vertreter vom Fachbereich mit dabei sind und auch diese Bewertungen mit vornehmen. Das ist natürlich immer ein bisschen zeitaufwendiger für die Kollegen aus dem Fachbereich dann auch. Da muss man schauen, was dann für Ihr Unternehmen passt und was Sie auch da vertreten wollen oder wie Sie sich da aufstellen wollen. Aber das kann ich einfach mal als Impuls, als kleine Anregung so mitgeben. Meiner Erfahrung nach wirkt das Wunder und es hilft vor allen Dingen insbesondere, große IT-Transformationen strukturiert zu steuern. Weil es hilft niemandem was, wenn Sie alle Projekte gleichzeitig starten. Das kennt man ja: Also das ist wichtig und das ist wichtig und das ist wichtig. Bitte alles sofort! Am besten gestern. Das kann nicht funktionieren. Mit diesem Projekt-Portfolio-Management hat man ein Werkzeug, das vernünftig zu strukturieren, zu planen und auch zu erklären. #00:18:01.5#

Man kann das so schön grafisch aufbereiten das Portfolio, sodass es eigentlich jeder gleich auch auf den ersten Blick sieht, wenn man das jetzt visuell besser zuordnen kann als jetzt irgendwie in einer Tabelle oder so. Da gibt’s so schöne Möglichkeiten, das zu visualisieren. Und dann ist es auch leichter, mit einer Geschäftsführung zu argumentieren, vielleicht mit Ihren Vorständen zu argumentieren, warum Sie jetzt diese und jene IT-Projekte vielleicht vorziehen oder die und jene vielleicht lieber nach hinten stellen. Ich würde mich freuen, wenn Sie mir mal ein Feedback dazu geben. Wenn Sie weitere Fragen dazu haben, sprechen Sie mich gerne an. Das wäre es eigentlich auch schon wieder für diese Folge. Ich hoffe, ich konnte Ihnen damit einen kleinen Impuls geben, sich mit dem Thema mal zu beschäftigen. #00:19:03.8#

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